1on1で主体性を引き出す質問の型
kokomaru
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指示待ち部下が動かない本当の理由
kokomaru
指示は出してるんです。でも部下が動かない。動いても“言われたことだけ”。結局、僕の仕事が増えるんですよね…
それ、部下の性格よりも“動けない理由が成立している設計”の可能性が高いです。まず原因の見立てを合わせて、動ける形に仕事の渡し方を組み替えていきましょう
「指示は出しているのに、部下が動かない」「やっと動いても、言われたこと“だけ”で止まる」――マネジメントをしていると、この状態がじわじわ効いてきます。忙しいほど、「結局また自分がやる」「育成が進まない」というループに入りがちです。
ただ、ここで押さえておきたい前提があります。いわゆる“指示待ち”は、性格や根性だけで説明しきれないことが多い、という点です。本人の中では「こう動くのが一番安全」「これが仕事の正解」という考えが成立していて、結果として止まって見える。つまり、動かないのではなく、動けない理由が整ってしまっていることがあります。
この記事では、「指示待ち部下」が動かない背景を、感情や心理のクセまで含めて整理し、現場で再現できる形に落とし込みます。
この記事でわかること
- 指示待ち部下が動かない背景（失敗回避・役割同一化・裁量経験不足）
- 原因の切り分け視点（目的理解／手段不明／権限・判断の境界／挑戦後の扱い）
- 主体性を促す依頼設計（目的・成功基準・裁量範囲の明示＋中間レビュー前提）
- 提案を引き出す型（仮説→根拠→リスク）
- 日々の関わり方の要点（問い・承認・学び抽出）
目次
🍀 “指示待ち”の心理構造
ここでは「指示待ち＝やる気がない」という短絡を一旦外して、その人の中で“動かないことが合理的になる仕組み”を分解します。成人発達理論はラベリングの道具ではなく、「相手がどんな前提（ものの見方）で仕事を捉えているか」を推測するレンズとして使います。
失敗回避と評価不安（罰の回避が最優先）
指示待ちの根っこで多いのは、能力不足より先に「失敗したときの不利益」が大きく感じられている状態です。本人の中でリスクが膨らむほど、「動く」より「動かない」ほうが安全になります。
- 怒られる／詰められる／恥をかくイメージが強い
- 評価が下がる、信用を失うのが怖い
- 「勝手にやった」と見なされるのが怖い
役割同一化（言われたこと＝仕事の定義）
「仕事＝上司から言われたこと」と定義してしまうと、指示がない領域は“自分が踏み込んではいけない場所”になります。上司が「考えて動いて」と言っても、部下の中では「期待に沿う正解を当てる」に変換され、止まりやすくなります。
- 言われていないことは“やらないほうが安全”になる
- 目的より「期待に沿うか」が判断軸になる
- 正解が確信できるまで動けない
裁量の経験不足（成功の手応え欠如）
自分で決めて、やり切って、うまくいった経験が少ないと、裁量を持つこと自体が怖くなります。「考えても確信が持てない」ため、結果として“正解待ち”になります。
- 選択肢を作る経験が少ない
- 選んだ結果が良かったという因果が体に入っていない
- 小さな成功が積み上がっていない
なるほど…『やる気がない』じゃなくて、本人の中で“止まる方が安全”になってることがあるのか
そうです。失敗回避・役割の捉え方・裁量経験の不足が絡むと、『正解が分かるまで動かない』が合理的になります。次は、それを現場で見分けるチェックに落とします
🍀 原因診断のチェック
同じ“動かない”でも、原因が違えば打ち手は変わります。ここでは、現場で見立てを揃えるためのチェック視点を3つに整理します。
目的理解の欠落か？手段不明か？
止まっている理由は大きく2種類あります。「目的が入っていない」のか、「目的は分かるが手段が浮かばない」のか。見分けは問いでできます。
- 「この仕事のゴールを一言で言うと？」
- 「終わったとき、何がどうなっていれば成功？」
- 「いま考えている選択肢を3つ挙げるなら？」
ゴールが曖昧なら目的理解の欠落、ゴールは言えるのに候補が出ないなら手段不明（裁量経験不足や不安）が疑わしい、という具合に切り分けます。
権限・判断の境界が曖昧か？
「任せた」と言いつつ境界が曖昧だと、部下は踏み込めません。ここは部下の主体性というより、設計の問題です。
- 決めていい範囲（何を自分で決めてよいか）
- 使っていい資源（人・時間・予算・依頼の可否）
- 止める基準（どの条件で相談に戻すか）
前回の“挑戦後の扱い”（叱責／称賛）の履歴
人は「挑戦した結果どう扱われたか」を学習します。挑戦が痛い経験になっていれば、次は止まるほうが合理的になります。逆に、結果が微妙でも学びを抽出して次に繋がる経験があると、挑戦は続きます。
- 挑戦が「詰められる体験」になっていないか
- 失敗時に「学び抽出」で終われているか
- 成功時に「何が良かったか」を言語化しているか
同じ“動かない”でも、目的が入ってないのか、手段が分からないのか、境界が曖昧なのか…で対応が変わるわけですね
その通りです。原因が違うのに同じ叱り方をすると逆効果になりやすい。診断ができたら、次は“主体性が出る設計”に変えます
🍀 主体化を促す設計
主体性は「気合い」ではなく、仕事の渡し方で育ちます。ここでは、部下が“考えて動ける状態”になるための設計を3点セットで示します。
目的・成功基準・裁量範囲を明示
まずは地図を渡します。目的、成功基準、裁量範囲が曖昧だと、「正解当てゲーム」になって止まります。逆に先に明示すると、思考が外に出やすくなります。
- 目的：何のためにやるのか（上位目的まで1段引き上げる）
- 成功基準：何がどうなれば合格か（品質・納期・関係者合意など）
- 裁量範囲：どこまで自分で決めてよいか／どこから確認か
初回は“中間レビュー前提”で安心を担保
いきなり丸投げではなく、「途中で軌道修正できる前提」にします。これは監視ではなく、支援の足場です。
- 「まず叩き台を〇日で。完成じゃなく方向性チェックでOK」
- 「この時点で一回レビュー。合ってたら次に進もう」
- 「困ったらここで戻す（相談の条件）を決めておく」
提案フォーマット（仮説→根拠→リスク）を渡す
「提案して」と言われても、型がないと固まりやすい。そこで、思考を外に出す器を渡します。
- 仮説：私はAが良いと思う（結論は1行）
- 根拠：データ／現場観察／過去事例など
- リスク：懸念点と対策（代替案・戻し方）
- 確認したい点：上司の判断が必要な境界（決裁ポイント）
『考えて動け』じゃなくて、目的・成功基準・裁量範囲を先に渡す。初回は中間レビュー前提。提案の型も渡す…これは確かに動きやすそう
はい。主体性は丸投げで育つより、“安心して動ける運転席”を用意して段階的に広げた方が育ちます。最後に、日々の声かけで差がつくコツをまとめます
🍀 扱いのコツ
設計を整えたら、次は日々の関わり方です。ここでの狙いは、部下を“立派な人”に作り替えることではなく、現場が回り、あなたの負担が減り、部下も前に出られる状態を作ることです。
指示より問い（「目的は？選択肢は？」）
指示を増やすほど、その場は動いても“考える筋肉”が育ちません。代わりに、思考の順番を固定する問いを使います。
- 「目的は何？」
- 「成功って、何がどうなってれば合格？」
- 「選択肢を3つ挙げるなら？」
- 「それぞれのリスクは？潰し方は？」
- 「どこがあなたの判断で、どこからが私の判断？」
小成功の即時承認で行動学習を強化
承認は人格ではなく行動に当てます。「何が良かったか」を短く具体的に言うほど、再現されやすくなります。
- 「報告が早かった。助かった」
- 「仮説→根拠→リスクの形で出したのが良い」
- 「迷ってる点を先に言った判断が良かった」
- 「関係者に先回りで確認したのが効いたね」
失敗時は“学び抽出”を優先
失敗対応は免罪でも、詰めでもなく、「次に同じ失敗を減らすレビュー」です。短時間で回せる型にしておくと、チーム文化になります。
- 事実：何が起きた？（解釈を混ぜない）
- 分岐点：どこで判断が分かれた？
- 前提：そのとき何を前提にしていた？
- 次回：次は何を変える？（1つでいい）
- ルール化：次から「ここに来たら相談」にしよう（境界線の更新）
指示を増やすより、問いで整理させて、小さな前進を即時に承認。失敗は詰めるより学び抽出…“育成”が現実的になってきました
それが回り始めると、報連相が早くなり、提案も出やすくなります。結果として、あなたの負担も減って、チームの再現性が上がります
🍀 まとめ
指示待ちは、部下の性格だけで説明できないことが多く、設計と関わり方で改善できる余地があります。まずは心理構造を分解し、原因を見誤らない診断を置くことが出発点です。
- 指示待ちは「動けない理由が成立している」状態になっていることがある
- 原因は「目的理解」「手段不明」「境界の曖昧さ」「挑戦後の扱い」などで切り分ける
- 主体性は、目的・成功基準・裁量範囲の明示と、中間レビュー、提案の型で育てやすくなる
- 日々は「問い」と「承認」と「学び抽出」で、行動が回る状態を作る
「自分で考えろ」と言い続けて消耗するより、考えて動ける条件を整える。マネジメントの手触りを、そこに戻していきましょう。
ABOUT ME
専門にとらわれず、興味のタネを見つけては掘り下げる「雑食系学習者」。
文系・理系の垣根を越え、心理学・哲学・教育・社会理論などをつまみ食いしながら、「人間を理解すること」をテーマに独自の視点で探究を続けています。