部下のミスを指摘するのが苦手なとき｜次の行動を決める伝え方
部下の仕事に直してほしい点がある。でも、落ち込ませたり、関係が悪くなったりしそうで言い出せない。結局、自分で直してしまい、同じことが続く。指摘する立場にも、そんな迷いがあります。
この記事は、職場で部下の業務を確認する管理職に向けて、修正が必要な点を伝え、次にどう進めるかを確かめる会話を扱います。日常の指導を想定しており、懲戒や人事評価の決定、児童生徒への指導を同じ手順で行うための記事ではありません。
この記事でわかること
- 事実・業務上の基準・未確認の事情の分け方
- 急ぎの対応と振り返りを分け、次の行動と上司の支援を決める伝え方
- 相手に納得を迫らない対応と、研究の限界・指導上の注意点
🍀 伝える前に、直す必要のある点を一つに絞る
まず、自分が気になったことを、そのまま指摘事項にしないようにします。業務上の基準から外れているのか、自分の好みと違うだけなのか、まだ確認できていないのかを分けてみます。
- 事実：いつ、どの成果物や行動で、何が確認できたか。
- 必要な基準：依頼内容、手順、期限など、何を満たす必要があったか。
- 影響：すでに起きた影響と、今後起こり得る影響は何か。
- 確認したい点：本人の説明や記録を見ないとわからないことは何か。
| 何を直すかがわからない表現 | 確認する対象を共有する表現 |
|---|---|
| 「責任感が足りない」 | 「今日提出された集計表で、対象月が依頼した月と違っていた」 |
ただし、別の月へ変更する指示が出ていた可能性など、上司側が把握していない事情も残します。
公開相談には、部下への注意を控えるよう上司に言われ、黙って修正すべきか迷う声がありました。一方、受け手側からは、全員が見るチャットでミスを指摘されるつらさも語られています。個人の投稿なので、当事者の正しさや悩みの割合は判断できません。伝える内容と、伝える場の両方を考える手がかりとして参照しました。
🍀 急ぎの対応と、落ち着いて振り返る時間を分ける
誤送信、金額の誤り、安全に関わる問題など、被害を防ぐ対応が必要なときは、会話の準備が整うまで待ちません。職場の手順に従い、作業の停止、報告、確認担当への連絡を優先します。「後で個別に話す」と決めても、必要な情報共有まで遅らせないようにします。
そのうえで振り返りをするなら、人前で長く問い詰めず、業務時間内に落ち着いて話せる場を選びます。「今日の集計表について、対象月の確認方法を相談したいです」と、話す目的を先に知らせることができます。
チャットで済ませる場合も、本人への修正依頼と、関係者への業務連絡を分けます。チームに共有するのは、必要な影響範囲、正しい手順、対応状況などです。再発防止を理由に、不必要に個人をさらしたり、休日に即答を求めたりしないようにします。
🍀 事実を示したあと、本人の見ていた状況を聴く
以下は、社内の集計表を題材にした本記事独自の架空例です。正解の台詞や、効果を検証した面談手順ではありません。実際の業務の基準と権限に合わせて調整してください。
上司：「今日の表は、対象月が4月になっていました。今回の依頼は5月分なので、このままだと確認会議で違う数字を使うことになります。作成するとき、どの依頼文や資料を見ていましたか」
部下：「前回のファイルを複製しました。依頼が変わったことは、確認できていませんでした」
上司：「前回のファイルから作ったのですね。変更の案内がどこにあったかも、一緒に確認しましょう」
ここでは、説明を聴く前に「やる気がない」「また言い訳だ」と結論づけていません。上司の依頼が曖昧だったなら、その点も修正します。一方、話を聴いたからといって、必要な業務基準や現在の影響を曖昧にする必要はありません。
本人の説明と記録が違う場合は、「どちらが悪いか」をその場で決着させようとせず、依頼文や更新履歴など、確認できる資料へ戻ります。確認していないことを、本人の性格や能力のせいにしないようにします。
🍀 「気をつけて」で終わらせず、次の行動と支援を決める
直す点を共有したら、「これから何をすればよいか」が具体的になっているかを確かめます。本人に改善案を求める場合も、手順を知らない人へ丸投げせず、必要な説明や選択肢を上司側から示します。
上司：「今回は5月分の元データで作り直し、提出前に対象月と合計を照合してください。今の仕事量で、何時ごろまでに対応できそうですか。難しければ優先順位を調整します」
部下：「今日の別件が終わってからなら、明日の午前中に確認までできそうです」
上司：「会議は明日の午後なので、午前中の確認で進めましょう。私は変更連絡を依頼文にまとめ直します。次回は、作成を始める前に対象月を確かめる欄を使ってみて、困る点がないか振り返りたいです」
- 本人がすること：どの成果物・作業を、どの基準まで直すか。
- 上司がすること：説明、資料、確認時間、業務量の調整など、何を支えるか。
- 確認する時点：いつ、何を見て対応状況を確かめるか。
- 予定が崩れたとき：誰に、何を知らせて判断を求めるか。
相手が「はい」と返しただけで、同じ理解になったとは限りません。「私の説明が抜けていないか確かめたいので、次に進める順番を聞かせてもらえますか」と確認できます。試すような聞き方や、正解を言うまで繰り返すやり方は避けます。
🍀 研究では、伝え方と未来への焦点が調べられている
Baron（1988）の公開抄録によると、研究1では大学生83人に異なる伝え方で批判を伝えました。具体性や配慮に欠け、本人の内的な要因に失敗を帰す伝え方では、建設的な伝え方より、怒りや緊張が強く報告されました。大学生の実験であり、日本の職場で特定の言い回しが有効だと証明したものではありません。
Gneppら（2020）の研究2・3では、経営幹部やMBA受講者が上司役・部下役になって面談しました。研究2の117組と研究3の81組の分析では、受け手が、今後の行動や案を考える会話だったと感じるほど、助言の受け入れや改善意図を高く報告する関連が見られました。
ただし、未来に焦点を当てる話し方へ無作為に割り付けて効果を比較した研究ではありません。実際の職場でミスが減ることや、業績が上がることも確認していません。研究から実務へ持ち帰るなら、「過去の説明だけで終わらず、次に何をするかも話す」という検討材料になります。原因の調査や必要な記録を省く理由にはしないでください。
🍀 反論や沈黙があっても、その場で納得を迫らない
「自分だけ言われる」「指示が違っていた」と返ってきたら、まず確かめる対象を分けます。「ほかの人との扱いの違いは、具体的な場面を確認したいです。そのうえで、今回の表の対象月についても確認させてください」と、訴えを退けずに業務上の確認を続けることができます。
黙っている理由は、返事だけではわかりません。考える時間が必要なのか、言葉にしにくいのか、内容に異議があるのかを決めつけず、「今すぐ答えにくい点があれば、確認してから返してもらって構いません」と伝えます。急ぎの対応は先に決め、残った話をいつ確認するかを相談します。
上司が強い口調になった場合は、「先ほど声を荒らげたことは適切ではありませんでした」と、その行為を謝ります。「あなたがミスをしたから」と謝罪を取り消すような説明は加えません。相手に、すぐ許すことや気持ちを切り替えることを求める必要もありません。
同じ問題が続くなら、指摘を強くする前に、作業量、説明、道具、確認方法、必要な教育が足りているかを見直します。改善しない状況や関係の対立は、一人で抱えず、自分の上司や人事へ事実を整理して相談します。懲戒や配置変更などの判断は、会話例だけで進めず、組織の正式な手続きに従ってください。
🍀 配慮しながら伝えるために、上司側も確認する
厚生労働省は、客観的にみて業務上必要かつ相当な範囲の適正な指導は、職場のパワーハラスメントに該当しないと説明しています。一方、問題行動があっても、人格を否定するなど、その範囲を超える言動はパワーハラスメントに当たり得ます。目的が指導なら何を言ってもよい、という意味ではありません。厚生労働省の説明では、経緯、言動の程度、頻度などを含めた判断が示されています。
本人から「つらい」「ハラスメントではないか」と伝えられたときは、この記事の例文を使ったことを根拠に否定せず、訴えを聴き、社内の相談窓口や人事へ適切につなぎます。個別の法的判断はこの記事ではできません。相談したことを理由に不利益な扱いをしないよう、組織の対応手順も確認してください。
- 指摘は、確認できる事実と必要な基準に結びついているか。
- 本人の説明で、自分の理解を修正する余地を残したか。
- 本人の次の行動だけでなく、上司の支援も決まったか。
- その場の返事や反省の深さではなく、後の対応を確認する予定があるか。
最初から完璧な伝え方を探すより、次の一件で「何を直すか」と「どう進めるか」を明確にしてみます。話したあとは、約束した支援を実行し、作業が進んだかを確認するところまでが上司側の役割です。
🍀 参考資料と記事の位置づけ
- Baron, R. A.（1988）. Negative effects of destructive criticism: Impact on conflict, self-efficacy, and task performance. Journal of Applied Psychology, 73(2), 199–207. DOI: 10.1037/0021-9010.73.2.199。上記リンクの公開抄録を参照し、研究1の結果を紹介。
- Gnepp, J., Klayman, J., Williamson, I. O., & Barlas, S.（2020）. The future of feedback: Motivating performance improvement through future-focused feedback. PLOS ONE, 15(6), e0234444。上記リンクの原著本文を参照。
- 厚生労働省「あかるい職場応援団」パワーハラスメントとは。個別の指導の適否を判定するためではなく、一般的な注意点の確認に使用。
- Yahoo!知恵袋：部下への注意を控えるべきかという相談（2023年9月2日）。
- Yahoo!知恵袋：チャットでのミスの指摘についての相談（2023年3月26日）。
資料確認日：2026年11月6日。公開相談は悩みの具体例であり、事実関係を第三者が確認した事例や、方法の効果を示すデータではありません。本記事の会話・確認項目は独自の教育用例です。効果や法的な安全性を保証するものではなく、職場の規程、安全手順、個別事情を優先してください。
